Résumé

Grâce à des consultations étendues, une gestion financière avisée et l’intégration de technologies d’économies d’énergie, un ensemble de 67 logements dans la région du Niagara, en Ontario, fournit des logements abordables à des personnes âgées et produit des avantages environnementaux et sociaux sans subvention de fonctionnement permanente.

Contexte

Comme de nombreuses régions ailleurs au Canada, la région du Niagara en Ontario est confrontée à une pénurie de longue date et chronique en logements abordables, particulièrement pour les personnes âgées. L’organisation Niagara Regional Housing (NRH) est responsable du logement communautaire dans la région. Dirigée par un conseil d’administration composé de conseillers régionaux et de membres de la communauté de Niagara, NRH fournit une gamme d’options de logement aux personnes à faible revenu par l’entremise d’une combinaison de programmes et de services légiférés. Les délais d’attente actuels pour un logement abordable au NRH varient entre 3 et 18 ans, selon l’emplacement et les besoins des demandeurs.

Dans le but d’atténuer cette pénurie chronique, NRH s’est associée à plusieurs bailleurs de fonds afin de concevoir et de construire un immeuble de faible hauteur financièrement viable comptant 67 logements. La fourchette des taux de location comprend des loyers proportionnés au revenu (LPR), des loyers abordables (80 % du loyer moyen publié dans l’Enquête sur les logements locatifs de la SCHL) et des loyers au bas de l’échelle des loyers du marché local. Le projet, situé à Welland, fournit également une myriade d’avantages environnementaux et sociaux, et permet de financer une réserve de capital de 50 ans pour le remplacement de systèmes et d’infrastructures clés.

Approche

NRH a choisi de construire l’immeuble sur un site adjacent à l’un de ses immeubles existants et de consulter extensivement les 29 personnes âgées qui y résident. NRH a également organisé des séances à l’hôtel de ville de Welland afin de consulter le grand public, de promouvoir le projet et d’offrir de l’aide aux demandeurs intéressés. Les commentaires des locataires actuels ont orienté plusieurs choix de conception, comme la configuration des logements et l’inclusion de douches monocoques (plutôt que des baignoires avec pomme de douche). D’autres principes ont guidé le projet, comme l’accessibilité universelle, un modèle de bien-être fondé sur le vieillissement chez soi, la combinaison de loyers proportionnés au revenu et de loyers du marché, et le dépassement des normes actuelles du code du bâtiment relatives à l’énergie d’au moins 40 %. Afin de garantir l’autonomie financière continue de l’immeuble, le budget opérationnel du projet finance le remplacement de toutes les composantes de l’immeuble au cours de leur cycle de vie. 

« Birchwood Place démontre qu’un nouvel ensemble de logements communautaire peut être financièrement autonome tout en minimisant les répercussions sur l’environnement et en assurant à ses résidents une bonne qualité de vie. »
Donna Woiceshyn, PDG, Niagara Regional Housing

Transcript

Mesures environnementales

• Un système géothermique circule de l’eau dans des boucles souterraines et dans chaque logement pour en assurer le chauffage et la climatisation. Si ce système est insuffisant, les locataires peuvent activer des radiateurs électriques au moyen du régulateur de température installé dans chaque logement
• Les ascenseurs à entraînement régénératif consomment moins d’énergie et produisent moins de chaleur. Lorsqu’ils descendent, le mécanisme de freinage des ascenseurs alimente une turbine qui génère de l’électricité à des fins de renvoi vers le réseau
• Les locataires jettent leurs déchets organiques dans des bacs qui sont mis en bordure de rue par le personnel d’entretien pour la collecte
• Les eaux pluviales sont recueillies et utilisées pour l’irrigation du site, réduisant la consommation d’eau traitée
• Les appareils de plomberie à faible débit réduisent la consommation d’eau traitée
• Une borne de recharge pour véhicules électriques en encourage l’utilisation
• Un mur de verdure dans le hall d’entrée améliore la qualité de l’air ambiant
• Immeuble sans fumée
   

Résultats

Entièrement occupé depuis la fin des travaux en 2014, le projet a reçu la toute première certification LEED® Argent de la région du Niagara pour un immeuble de logements sociaux. Le projet comprend également des aires communes et des espaces extérieurs afin de favoriser la socialisation des résidents et leur bien-être. Le site est adjacent aux transports collectifs et compte un nombre limité d’espaces de stationnement pour les véhicules. « Les locataires aiment l’immeuble et sont fiers du sentiment de communauté qu’il favorise, affirme Donna Woiceshyn, cheffe de direction de Niagara Regional Housing. Ils font des activités comme des soirées bingo et des célébrations, et décorent la salle commune pour diverses fêtes. » 

Leçons retenues

L’autofinancement fonctionne.
Des 67 logements, 23 (34 %) proposent des loyers proportionnés au revenu et 26 (39 %) sont abordables (loyers fixés à 80 % des taux du marché rapportés par la SCHL). Les loyers du marché demandés pour les autres unités, en combinaison avec les taux hypothécaires relativement faibles et le soutien initial des bailleurs de fonds, permettent d’exploiter l’immeuble sans subvention de fonctionnement permanente.

Les nouvelles technologies peuvent être plus complexes et coûteuses à entretenir que les technologies traditionnelles. 
NRH a rencontré des difficultés pour trouver l’expertise mécanique nécessaire à l’échelle locale pour assurer l’entretien du système géothermique et des ascenseurs à entraînement régénératif en raison de la nouveauté de ces technologies. L’entrepreneur qui a installé le système géothermique en a assuré l’entretien pendant la première année, puis NRH a trouvé une entreprise de St Catharines qui forme ses techniciens pour effectuer les travaux d’entretien régulier. L’expertise nécessaire est probablement plus facile à trouver dans les plus grandes villes et pour les technologies plus établies. NRH recommande à ceux qui envisagent de réaliser des projets similaires d’exiger que les entrepreneurs qui installent des composantes clés du bâtiment fournissent des manuels d’entretien et assurent une formation sur place du personnel, et que cette formation soit filmée et présentée au personnel futur.

Le rendement des investissements dans les systèmes de chauffage et de climatisation par géothermie pourrait ne pas être positif.
Le système géothermique du projet Birchwood Place produit des retombées environnementales précieuses, dont la réduction des émissions de gaz à effet de serre. Cependant, les coûts d’installation et d’entretien du système ont annulé les économies en coûts d’énergie évités aux taux courants. NRH avait initialement prévu que ces économies serviraient à couvrir le coût du système géothermique dans un délai de 25 ans. L’organisation estime actuellement que le système atteindra, dans le meilleur des cas, le seuil de rentabilité au cours de son cycle de vie, étant donné que les coûts d’entretien plus élevés que prévu réduisent le rendement des investissements. 

L’installation et l’entretien des ascenseurs à entraînement régénératif peuvent être plus dispendieux que pour les modèles traditionnels. 
Les coûts d’entretien plus élevés que prévu des ascenseurs à entraînement régénératif diminuent également le rendement des investissements. L’expérience de NRH avec les ascenseurs et le système géothermique démontre que les fournisseurs de logement devraient examiner attentivement les coûts et les avantages de toute nouvelle technologie, en prêtant attention à la disponibilité de l’expertise nécessaire à l’échelle locale et en évaluant les coûts d’exploitation, avant de décider d’utiliser une technologie en particulier.

Éduquer les locataires à l’utilisation appropriée des équipements à haut rendement énergétique.
Chaque logement est branché au réseau géothermique et comprend un régulateur de température. En cas de panne ou d’insuffisance du réseau, les locataires peuvent utiliser les régulateurs de température pour activer le système auxiliaire de chauffage électrique. Au début, certains locataires activaient le système auxiliaire inutilement, entraînant des coûts d’énergie supplémentaires. Une partie du problème réside dans le fait que les régulateurs sont relativement compliqués à utiliser. Bien que le guide du locataire décrit l’utilisation appropriée des régulateurs, certains locataires ont besoin de renseignements supplémentaires. Le personnel d’entretien travaille maintenant avec chaque nouveau locataire afin de régler un calendrier de chauffage et de climatisation qui convienne à leurs besoins. 

Utiliser des principes de construction semblables aux normes LEED plutôt que de payer pour le processus de certification.
Le processus de certification LEED® a exigé des coûts supplémentaires, sans fournir de valeur ajoutée ou d’avantages pour les locataires. NRH recommande aux chargés de projet d’envisager de construire conformément aux normes LEED sans obtenir la certification LEED. 

Contact

Donna Woiceshyn
Cheffe de direction
Niagara Regional Housing
905-682-9201
donna.woiceshyn@niagararegion.ca

Contexte

Le village de Warfield est une petite collectivité résidentielle de la région de West Kootenay, en Colombie-Britannique. Sa population est stable et compte 1 680 habitants. Il se situe près de la ville de Trail, en Colombie-Britannique, où Teck Resources a établi l’une des plus importantes installations intégrées de fusion de plomb et de zinc au monde . Le village a été fondé dans les années 1930 afin de créer des logements pour les familles de travailleurs dans le florissant secteur minier. La majeure partie des infrastructures sont vieillissantes et doivent être remplacées.

Le conseil et le gouvernement municipaux de Warfield ont reconnu la nécessité d’être proactifs dans la gestion des infrastructures du village. Le village a commencé à gérer officiellement ses actifs en 2017, lorsqu’il a obtenu du financement dans le cadre du Programme de gestion des actifs municipaux (PGAM) de la FCM en vue d’améliorer les données et les informations sur les actifs qui constituent le fondement de son programme. Le PGAM a accordé des subventions à plus de 70 gouvernements municipaux de la Colombie-Britannique pour divers projets de gestion des actifs.

Points saillants

• Passage du niveau 1 au niveau 2 sur l’échelle de préparation pour la gestion des actifs de la FCM en ce qui concerne les données et l’information.
• Collecte de données sur les actifs linéaires, y compris les routes, ainsi que sur les systèmes d’alimentation en eau et de traitement des eaux usées, puis détermination des coûts de remplacement sur un horizon à long terme (30 ans).
• Établissement d’un modèle rentable de gestion des données sur les actifs, à l’aide d’un logiciel de gestion des actifs en source libre et d’un soutien technique continu.
• Création d’un réseau d’apprentissage entre pairs avec les municipalités voisines afin de favoriser l’échange de connaissances et la collaboration en continu.

Défi

La capacité du village à procéder à la gestion de ses actifs est limitée. La petite équipe de cinq personnes compte trois employés de bureau, le poste de dirigeante étant le seul poste de direction. Les trois autres employés sont des membres de l’équipe des travaux publics de première ligne qui gèrent les activités quotidiennes et l’entretien des infrastructures détenues et gérées par le village.

Avant d’entreprendre le projet d’amélioration des données et des informations sur les actifs, les membres de l’équipe des travaux publics, qui approchent l’âge de la retraite, utilisaient des notes manuscrites dans des cartables pour consigner les informations sur les actifs du village. Même si le village détenait quelques cartes papier indiquant l’emplacement de certains actifs linéaires ainsi que des documents d’ingénierie indiquant l’emplacement d’autres actifs, les données n’étaient pas bien classées et ne recensaient pas bien les caractéristiques clés des actifs, comme leur taille, leur âge et leur état. Certaines données n’existaient que dans la tête du directeur des travaux publics.

Même si les membres du personnel et du conseil ont reconnu la nécessité d’améliorer le suivi des données sur les actifs et de moderniser le système, ceux-ci ne disposaient pas de l’expertise ni du temps requis pour recueillir les données, cartographier les actifs et créer un registre numérique des actifs.

Approche

Le village de Warfield a fait appel au soutien technique des mêmes experts-conseils qui ont été embauchés par cinq municipalités voisines, soit LandInfo Technologies, une entreprise œuvrant dans le domaine géospatial et de la gestion des actifs. La société a numérisé et cartographié toutes les caractéristiques clés des actifs linéaires du village, selon les étapes décrites ci-dessous.

Étape 1 : Repérer, numériser et cartographier les données existantes sur les actifs. Les experts-conseils ont rassemblé toutes les données des documents papier relatifs aux actifs du village et les ont saisies dans un registre numérique à l’aide de QGIS, un système d’information géographique (SIG) en source libre, en validant les emplacements des actifs repérés sur les cartes et en les géolocalisant. Le village a également fait appel au collège local, le Selkirk College, afin d’embaucher des étudiants pour recueillir et cartographier les données sur les actifs.

Étape 2 : Éliminer les lacunes dans les données. Les experts-conseils ont rencontré les membres de l’équipe des travaux publics de Warfield à plusieurs reprises afin de repérer l’emplacement des actifs qui n’avaient jamais été officiellement consignés et qui étaient connus par eux seuls.

Étape 3 : Générer un rapport préliminaire sur l’état des infrastructures. Après avoir assemblé un ensemble exhaustif de données et établi un registre numérique des actifs, le village de Warfield a fait appel à AIMsoir, un logiciel de gestion des actifs en source libre gratuit, afin de générer un rapport préliminaire sur l’état des infrastructures qui répertorie les actifs détenus par le village ainsi que leur coût de remplacement estimatif (voir la section « Ressources pertinentes » ci-dessous).

Étape 4 : Conserver et améliorer les données sur les actifs au fil du temps. Pour le village de Warfield, la façon la plus rentable de gérer ses données sur les actifs à court et à moyen terme consistait à sous-traiter la maintenance et la mise à jour en continu du registre numérique aux experts-conseils. Warfield paie des frais d’hébergement Web minimes aux experts-conseils pour la gestion de son domaine à l’aide d’un logiciel de gestion des actifs en source libre gratuit basé sur le Web. Les experts-conseils maintiennent et mettent également à jour les données si de nouvelles informations sont disponibles.

Étape 5 : Former les employés à l’utilisation du système de gestion des actifs. Les employés suivent une formation qui les aidera à optimiser les informations liées à la gestion des actifs. La formation couvre une variété de sujets, notamment la sensibilisation aux concepts et aux principes de gestion des actifs. Les membres du personnel apprennent à utiliser les fonctions les plus pertinentes du logiciel pour étayer l’analyse de l’état des infrastructures et déterminer les priorités. La formation porte peu sur les exigences techniques de la conservation et de la mise à jour des données et davantage sur la compréhension des informations qui se trouvent dans le système en vue de présenter celles-ci au conseil et de soutenir la prise de décision.

Résultats et avantages

• Registre des actifs entièrement numérique – L’inventaire cartographié de Warfield comprend des données relatives à leurs principales caractéristiques (p. ex. date d’installation, diamètre, matériau et longueur des conduites). Le rapport sur l’état des infrastructures présente la durée de vie, l’état et les coûts de remplacement des routes, du réseau de distribution d’eau, du réseau d’égout sanitaire et pluvial, des bâtiments et de la station de traitement des eaux pour les 30 prochaines années. La collecte des données sur les actifs linéaires a représenté une première étape importante dans l’amélioration de la gestion des actifs, puisqu’elle constituait les fondements de la planification et de la prise de décision.
   
• Système fondé sur un logiciel de gestion des actifs en source libre – L’aide que le village a reçue pour accéder au logiciel en source libre et l’utiliser s’est avérée essentielle étant donné son budget et ses capacités limités. Le projet n’aurait pas été possible si le village avait dû payer des frais de logiciels supplémentaires. Grâce à ces économies, la municipalité peut investir dans d’autres priorités.
   
• Optimisation de l’utilisation des ressources – Pour l’instant, la sous-traitance de l’hébergement du domaine et de la mise à jour des données par l’expert-conseil constitue la solution la plus rentable pour le village. Par rapport au coût d’un analyste SIG ou d’un technicien de gestion des actifs à plein temps, cette approche permet de réaliser des économies considérables et d’atténuer le risque lié à la rotation d’employés hautement qualifiés. Le village peut également décider en tout temps de reprendre le travail à l’interne si les ressources le permettent.
   
• Décisions éclairées – Le conseil fait appel au comité consultatif des infrastructures de Warfield pour obtenir des conseils sur l’orientation stratégique à prendre concernant l’amélioration des immobilisations, les améliorations opérationnelles ainsi que les dépenses connexes. Le comité, dont les membres sont nommés par le conseil, est composé de deux membres du conseil et de trois membres ou plus de la collectivité qui sont réputés comme ayant une formation ou une expérience précieuse en matière de planification des actifs ou d’évaluation des infrastructures. Grâce à l’amélioration des données et des informations sur l’état des actifs du village, le comité est mieux équipé pour fournir des conseils stratégiques au conseil.
   
• Approche standard qui favorise l’apprentissage entre pairs et le réseautage – Warfield et cinq municipalités voisines utilisent le même logiciel en source libre et sont soutenus par les mêmes experts-conseils. Leurs informations et leurs registres sur les actifs sont fondés sur une structure, des codes et un langage normalisés qui leur permettent de comparer les défis de chacun et d’établir des liens. Les municipalités se rencontrent régulièrement pour discuter des défis liés aux infrastructures clés, comme le traitement des eaux ou des égouts. Elles ont également participé ensemble à une formation sur la gestion des actifs offerte par le Selkirk College en collaboration avec LandInfo Technologies.
   
• Accès au financement des infrastructures – Le projet procure un autre avantage : Warfield est maintenant en mesure de démontrer les progrès qu’il réalisés relative à la gestion de ses actifs, ce qui constitue une exigence pour accéder aux programmes de financement des projets d’infrastructure des gouvernements fédéral et provincial. Ce point est essentiel pour Warfield, puisque le village prévoit procéder à des investissements majeurs dans de nouvelles infrastructures afin de résoudre un problème d’approvisionnement en eau. D’ici 2026, le village devra s’approvisionner en eau brute à partir du fleuve Columbia, ce qui nécessitera la construction d’une nouvelle station de pompage. L’eau brute avait toujours été fournie par l’intermédiaire de Teck Resources, mais l’entente arrive à échéance.

« Tout ce qui concerne le coût des infrastructures souterraines constitue une grande leçon pour moi, tout comme les efforts nécessaires au suivi et à la gestion de nos actifs. Lorsqu’un problème majeur survient, je vais sur place pour prendre des photos. Ensuite, nous investiguons afin de déterminer si nous avions choisi le bon type de matériau et l’emplacement adéquat pour l’actif. Tout le monde veut l’eau courante et souhaite que son ménage fonctionne rondement, mais beaucoup d’éléments importants sont requis pour y arriver. »

– Jody-Lynn Cox, chef des finances/dirigeante, village de Warfield

Leçons tirées

Le soutien technique externe peut être un moyen abordable de tirer parti des connaissances des employés sans alourdir leur charge de travail outre mesure. Le village a été ravi de trouver une solution rentable pour établir un registre des actifs numérique et moderne qui améliorera l’efficacité opérationnelle et favorisera une prise de décision stratégique. L’approche reposait sur les vastes connaissances des employés des travaux publics et permettait également un accès à un soutien technique qui n’était pas disponible à l’interne. Sans un soutien technique externe, la tâche consistant à consigner et à numériser les données aurait très bien pu être abandonnée.

Le partage des connaissances et la collaboration apportent une valeur ajoutée. Le village a également reconnu les avantages de la collaboration avec d’autres collectivités de taille semblable en matière de gestion des actifs et a discuté de la possibilité de créer un projet de gestion des actifs collaboratif avec les collectivités voisines afin de générer des économies d’échelle.

La gestion des actifs est un processus d’amélioration continue qui demande du temps et de l’engagement. Ce projet constitue la première étape importante du processus de numérisation du registre des actifs du village. Warfield reconnaît que d’autres travaux seront nécessaires pour déterminer l’état de ses actifs, ainsi que les risques auxquels ceux-ci sont exposés, avant que le village puisse commencer à déterminer l’ordre dans lequel ses activités et ses projets seront réalisés.

Prochaines étapes

Warfield a progressé en matière de gestion des actifs au point de détenir des informations générales sur l’état de ses infrastructures, notamment les coûts de remplacement prévus de ses actifs. Les coûts de remplacement prévus dépassent les fonds en réserve dont dispose Warfield à l’heure actuelle, ce qui est souvent le cas pour les collectivités locales. Actuellement, c’est le service d’approvisionnement en eau qui requiert la plus grande attention. La prochaine étape la plus importante visera à déterminer les actifs essentiels du village afin d’être en mesure d’établir les priorités et d’élaborer des budgets en conséquence.

Après la réalisation du projet financé par le PGAM, LandInfo Technologies a aidé Warfield à migrer ses données et ses informations en matière de gestion des actifs vers une nouvelle plateforme en source libre appelée Civitas, qui fait appel à une base de données plutôt qu’à des feuilles de calcul pour stocker les données sur les actifs. Le village a constaté que l’outil Civitas simplifiait le processus de mise à jour des données sur les actifs qui gruge beaucoup de temps lorsqu’il est effectué sur des feuilles de calcul par des techniciens SIG.

Warfield a également reçu des fonds de l’Union of BC Municipalities pour évaluer les risques liés aux principales infrastructures et a classé ses actifs dans une matrice d’évaluation des risques. La matrice tient compte des risques causés par les changements climatiques auxquels les ouvrages techniques sont exposés. Les risques pour les actifs naturels (zones humides, zones riveraines, etc.) devraient être étudiés plus tard. La matrice des risques est utilisée par le comité consultatif des infrastructures de Warfield pour établir les priorités. Pour Warfield, la prochaine étape consistera à élaborer un plan financier à long terme en vue du remplacement des actifs.

Personne-ressource

Jody-Lynn Cox, chef des finances/dirigeante, village de Warfield
Numéro de téléphone : 250 368-8202

Ressources pertinentes

• Le village de Warfield a utilisé AIMsoir, un outil de gestion des actifs gratuit et en source libres produit par Atlantic Infrastructure Management (AIM) Network. L’outil sert à générer un rapport préliminaire sur l’état des infrastructures qui résume l’état des actifs détenus par le village ainsi que leur coût de remplacement. L’outil AIMsoir fait maintenant partie intégrante de l’outil de planification des infrastructures AIM Capital Planning Tool, qui aide les municipalités à élaborer un programme de gestion des infrastructures. Pour en apprendre davantage sur cet outil de planification des immobilisations, visitez le aimnetwork.ca et envoyez un courriel à l’adresse info@aimnetwork.ca pour obtenir la plus récente version.

C’est en 2018 que le comté de Lethbridge (10 061 habitants), en Alberta, a commencé à travailler sur la gestion de ses actifs. Ses employés et son conseil avaient en effet pris conscience de la nécessité d’une stratégie fiable et continue pour gérer les actifs de la municipalité. Après avoir reçu une subvention du Programme de gestion des actifs municipaux (PGAM) en 2018, l’équipe a commencé à gravir l’échelle de préparation pour la gestion des actifs. (Depuis sa création, le PGAM a approuvé 71 subventions en Alberta et formé plus de 350 Albertains par l’intermédiaire de ses partenaires.) En utilisant l’échelle de préparation pour la gestion des actifs, l’équipe savait qu’elle tracerait une voie sûre et judicieuse pour guider la prise de décisions de la Ville au cours des décennies à venir.

Défi

Bien qu’elle ait déjà franchi le niveau 1 de l’échelle de préparation pour la gestion des actifs, l’équipe avait besoin d’un nouveau plan pour donner vie à la gestion des actifs de la municipalité. Il lui fallait une stratégie claire et une feuille de route pour passer de la théorie à l’action. C’est sur cet aspect que se sont concentrés les travaux pour atteindre les objectifs de la compétence « Politique et gouvernance » au niveau 2.

Stratégie

Les membres de l’équipe de gestion des actifs ont énormément bénéficié de la formation offerte par plusieurs des organismes partenaires du PGAM. Des élus et des membres du personnel municipal ont participé à diverses activités de sensibilisation et de formation proposées par l’Alberta Urban Municipalities Association et les Rural Municipalities of Alberta (conjointement), l’Association canadienne du transport urbain, NAMS Canada et le Canadian Network of Asset Managers.

La municipalité a également engagé un consultant en gestion d’actifs pour aider l’équipe à réaliser des évaluations précises avant d’élaborer un plan de mise en œuvre.

Obstacles

Il est parfois difficile de veiller à ce que les membres du conseil soient aussi régulièrement formés que le personnel sur les aspects pertinents de la gestion des actifs, et que tous fassent preuve du même engagement. Bien que les membres du conseil aient participé autant que possible, les employés de l’équipe ont reçu davantage de formation sur les processus de gestion des actifs et leurs avantages que les autres personnes engagées dans le processus. Cette lacune de connaissances était perceptible dès les premières étapes du projet.

Résultats

Lethbridge est passé au niveau 2 de la compétence « Politique et gouvernance » de l’échelle de préparation pour la gestion des actifs en franchissant trois étapes :

1. Politique et objectifs : Il a formellement achevé sa politique de gestion des actifs, qui a été adoptée par le conseil et approuvée par l’équipe de direction.
2. Stratégie et feuille de route : Il a rédigé un rapport sur l’état d’avancement et un rapport sur l’avancement des systèmes, qui contiennent tous deux des stratégies pour les deux prochaines phases de travail.
3. Mesure et suivi : Il a défini, documenté et suivi ses objectifs en organisant des réunions régulières de l’équipe de gestion des actifs et en utilisant un rapport de suivi des actions (Action Tracker).

Lethbridge est également passé du niveau 1 au niveau 2 dans plusieurs autres compétences de l’échelle de préparation pour la gestion des actifs, notamment « Personnel et leadership » et « Planification et prise de décisions ». Le comté est passé au niveau 3 pour les compétences « Données et information » et « Contribution aux pratiques de gestion des actifs ». Il convient de noter que les municipalités travaillent rarement sur une seule compétence de manière isolée. Généralement, elles estiment que travailler sur une compétence les aide à progresser dans d’autres compétences.

Route à Lethbridge County, Alberta.

Avantages

1. Le consultant a offert une formation interne à un grand groupe : un plus grand nombre de personnes ont donc reçu la formation, à un prix inférieur à celui qui était prévu. L’équipe a transféré les économies au reste du projet et disposait d’une équipe bien formée.
2. La formation de groupe a suscité un intérêt accru pour la gestion des actifs et les processus connexes. Les employés qui ne pensaient pas jouer un rôle important dans la gestion des actifs comprennent maintenant les fonctions qu’ils exercent au sein des processus.

3. La gestion des actifs est désormais une priorité budgétaire et administrative. Il s’agit d’un poste budgétaire, qui génère des discussions importantes au sein du conseil.

« Nous savons que nous sommes sur la bonne voie en matière de gestion de nos actifs. Notre équipe de projet relie les services de manière inédite, de sorte qu’en tant que municipalité, nous nous efforçons continuellement d’améliorer ensemble nos processus de décision. Nous avons tous intérêt à bien gérer nos actifs afin de pouvoir offrir à nos résidents des services sûrs, fiables et durables et d’améliorer les niveaux de service. »

−Michael Bly, coordonnateur, SIG et actifs, comté de Lethbridge

Leçons apprises

Obtenir du soutien : Il est essentiel de bénéficier d’un appui clair du conseil et de la direction. Cela a permis à l’équipe de mener à bien ce projet et de le considérer comme une réussite. En recevant un soutien adéquat, l’équipe a pu ajuster les finances et les ressources en fonction des besoins.

Choisir un responsable : Désignez un porte-parole pour chapeauter votre projet de gestion des actifs et guider l’équipe à travers les différentes étapes. Cette personne joue un rôle majeur pour maintenir la dynamique, de même que l’engagement des membres de l’équipe et des autres personnes dans le processus. Il est difficile de progresser sans une personne qui dirige l’effort.

Mettre en place une équipe interfonctionnelle : Le fait de disposer d’une équipe de gestion des actifs ciblée, engagée et dévouée contribue à faire de la gestion des actifs une priorité absolue dans votre organisation. Veillez à ce que tous les membres consacrent du temps à ce projet afin qu’ils puissent déployer les efforts nécessaires à sa réussite.

Prévoir des réunions d’équipe régulières : Cela permet à chaque membre de l’équipe de rester engagé dans le projet dans son ensemble. Cela invite également à une discussion continue sur les progrès réalisés entre les équipes qui dépendent les unes des autres pour atteindre des objectifs généraux.

Prioriser la sensibilisation du conseil à la gestion des actifs : Le soutien du conseil n’est pas suffisant. Il faut constamment chercher à le former à la gestion des actifs. Il est impératif que les membres du conseil comprennent, au même titre que les employés, l’importance, les avantages et les processus de la gestion des actifs, afin que tout le monde puisse prendre des décisions éclairées ensemble.

Prochaines étapes

Pour les prochaines étapes, l’équipe de Lethbridge se concentrera sur trois volets :

1. Validation de l’inventaire des actifs : Elle continuera à travailler avec un consultant pour désagréger et valider les données géographiques par rapport aux données financières.
2. Analyse des lacunes et stratégie de cycle de vie : Elle renforcera davantage leurs données en définissant des stratégies de cycle de vie et en les appliquant à leurs actifs. Il s’agira de repérer les lacunes et d’y remédier, ainsi que d’affiner et de développer des modèles de risque pour toutes les catégories d’actifs.
3. Politiques et processus : Elle mettra au point des processus formels de gestion des actifs au sein de l’organisation. Elle créera également une politique de gouvernance des données (qui consiste en la définition des pratiques de gestion des actifs et des flux de travail dans l’ensemble de l’organisation pour garantir le maintien de l’intégrité des données).

Il reste encore beaucoup à faire, mais l’équipe est consciente que l’atteinte de ces objectifs aura une incidence positive de sur la planification de ses actifs à long terme.

Personnes-ressources

Devon Thiele, gestionnaire des infrastructures, comté de Lethbridge
403 317-6055
dthiele@lethcounty.ca

Michael Bly, coordonnateur, SIG et actifs
403 380-1578
mbly@lethcounty.ca

Ressource connexes

1. International Infrastructure Management Manual (IIMM)

En 2007, la municipalité de Brockton, en Ontario, savait au moment d’entamer ses travaux qu’elle voulait définir des objectifs clairs en matière de gestion des actifs et élaborer un plan de mise en œuvre. Elle espérait rapprocher plusieurs équipes de l’organisation grâce à des objectifs communs.

Le programme de gestion des actifs municipaux (PGAM) a octroyé 686 subventions en Ontario depuis sa création et a offert des formations à plus de 1 500 Ontariens par l’intermédiaire de partenaires financés par le programme.

Le défi

Cette municipalité se classe au troisième rang du comté de Bruce (Ont.) pour ce qui est des évaluations foncières les plus basses. Pourtant, elle compte des centaines de kilomètres de routes en plus par rapport aux régions voisines, et plus du double de ponts et de ponceaux. Comme beaucoup d’autres municipalités, ses ressources humaines sont très sollicitées et ses employés municipaux assument différents rôles.

Comme beaucoup d’autres municipalités, Brockton a commencé à se préparer à respecter la réglementation ontarienne en matière de gestion des actifs en 2009. Elle a mis à jour son plan de gestion des actifs en 2016. Ses employés et son conseil ont également reconnu la nécessité de prendre en main la stabilité financière à long terme de la municipalité et le renouvellement continu de ses infrastructures.

Concrètement, l’équipe avait besoin d’une formation et des conseils d’un consultant afin de pouvoir tracer la voie à suivre tout en travaillant en collaboration à la définition des modèles de collecte de données.

Stratégie

Les membres de l’équipe ont grandement bénéficié de la formation offerte par les organismes partenaires du PGAM. Ils ont notamment participé à un événement organisé par l’Association of Ontario Road Supervisors sur la gestion des actifs pour les municipalités de petite et moyenne taille, à un webinaire organisé par le Canadian Network of Asset Managers, au programme de certification professionnelle en planification de la gestion des actifs de National Asset Management Strategy Canada (NAMS Canada) et à une formation sur la gestion des actifs offerte par l’Ontario Society of Professional Engineers (OSPE).

L’équipe a également renforcé ses capacités internes en engageant un consultant externe pour la guider dans l’élaboration d’un plan pour atteindre les objectifs du niveau 2 de l’échelle de préparation pour la gestion des actifs de la FCM.

Plus particulièrement, l’équipe souhaitait atteindre les objectifs de la compétence « Politique et gouvernance », qui exige que les municipalités mettent en place des politiques et des objectifs de gestion des actifs et commencent à les concrétiser. Elle s’est aussi penchée sur la compétence « Données et information ».

Les employés de Brockton ont utilisé un cahier de travail pour aider les travailleurs de première ligne à évaluer de façon cohérente l’état des actifs de la municipalité et à enregistrer des données précises. Cet outil inclut des identifiants et des données de localisation, des données sur les propriétés physiques et des informations financières. En raison de sa conception, il permet la mise en relation des intérêts de plusieurs services, un élément clé pour une bonne gouvernance de la gestion des actifs.

« Ce travail a vraiment permis à notre municipalité de prendre en main une gestion responsable de nos actifs. C’est un soulagement de savoir où nous en sommes et quelles sont les prochaines mesures à prendre pour offrir à notre collectivité un niveau de service continu. »

–Trish Serratore, directrice financière, municipalité de Brockton

Obstacles

Malgré les obstacles contextuels déjà mentionnés (faible imposition et besoins élevés en infrastructures), le travail de l’équipe a été relativement facile dans la mesure où elle a bénéficié d’un grand soutien de la part du conseil.

Au cours de cette initiative pluriannuelle, les changements de direction ont entraîné des problèmes de transfert de connaissances pour certains aspects du projet. Cependant, à force de diligence et de persévérance, tous les membres de l’équipe ont acquis la base de connaissances nécessaire pour veiller à l’exactitude des données et respecter le calendrier du projet. L’équipe a travaillé sans relâche pour atteindre ses objectifs.

Résultats

Les succès de Brockton dans plusieurs domaines lui ont permis d’atteindre le niveau 2 de la compétence « Politique et gouvernance » de l’échelle de préparation pour la gestion des actifs :

1. Politique et objectifs : La municipalité a mis au point une politique de gestion des actifs, adoptée sous le nom de Asset Management By-Law: 2018 -075.
2. Stratégie et feuille de route : Elle a rédigé un rapport sur l’évolution de la gestion des actifs.

Brockton a par ailleurs franchi une étape importante dans le cadre de la compétence « Données et information » en définissant des lignes directrices pour l’évaluation de l’état des actifs et en élaborant un cahier de travail pour favoriser une collecte de données cohérente.

Depuis que la politique de gestion des actifs a été acceptée par le conseil, l’équipe bénéficie d’une orientation concrète. Les employés et le conseil comprennent maintenant l’utilité de cette politique qui sert de point de référence, plutôt que d’aspirateur à poussière.

Caption: Vue aérienne de la municipalité de Brockton.

Avantages

1. L’accent mis sur la compétence « Politique et gouvernance » a aidé l’équipe à clarifier les prochaines étapes de gestion des actifs et à planifier la voie à suivre.
2. Grâce à de nouveaux outils et à de nouvelles données, l’équipe procède à un examen complet des actifs de la Ville. Sur la base de données concrètes, les employés et les élus prennent déjà de meilleures décisions à long terme en ce qui concerne les remplacements. Par exemple, lors de récentes discussions budgétaires, les employés ont recommandé de nouveaux frais pour les bornes-fontaines afin de compenser leurs coûts opérationnels (évaluations de l’état, futures mises à niveau des installations, etc.).
3. Une équipe de gestion des actifs plus officielle est désormais en place pour fournir des mises à jour régulières.
4. Les employés et le conseil comprennent l’importance de tenir des dossiers exhaustifs afin de ne pas avoir à réagir trop rapidement et d’adopter une planification plus stable à long terme.

Leçons apprises

Former une équipe : Il est essentiel, dès le début du processus de gestion des actifs, de faire participer des employés ayant des compétences et des perspectives différentes. Formez une équipe interfonctionnelle de planification de la gestion des actifs qui disposera de connaissances clés dont vous n’auriez peut-être pas reconnu l’importance au départ.

Obtenir l’adhésion de toutes les parties prenantes : La formation de l’équipe est la première étape, mais il est essentiel que vous élaboriez une politique qui puisse être suivie par tous ceux qui devront aider à sa mise en œuvre. Il est essentiel d’obtenir leur adhésion, même à l’étape de l’élaboration de la politique. Vous saurez ainsi si elle est réaliste et si vous pouvez aller de l’avant.

Commencer tôt : Il faut du temps pour bien satisfaire aux exigences à chaque niveau de l’échelle de préparation pour la gestion des actifs. Pour mettre à jour les données sur les actifs de toute une ville, il faut se tenir au courant du processus en cours; donc, plus vous commencez tôt, mieux c’est. L’une des meilleures façons de faire bouger les choses est d’élaborer une politique qui fasse avancer un programme de gestion des actifs. Par la suite, vous pouvez créer une base de données qui en simplifie le suivi afin que vous puissiez voir ce qui est dépassé et y remédier.

Prendre son temps et ne pas se presser : En agissant trop rapidement, on peut aboutir à des résultats incomplets, insuffisants ou incorrects. Il vous faut des données de base correctes et analysées si vous voulez veiller à leur exactitude. S’il y a des erreurs, les employés, le conseil et les citoyens ne feront pas confiance au nouveau système que vous avez mis en place. Il est préférable de former une équipe diversifiée dès le début et de travailler lentement, ensemble, pour mettre en œuvre quelque chose de solide et de fiable.

Prochaines étapes

En ce qui concerne la gestion des actifs, le conseil municipal de Brockton a maintenant terminé son évaluation de l’état des routes et des infrastructures ainsi que le relevé photographique des égouts de la ville.

Parmi les prochaines étapes figure un examen plus approfondi de l’évaluation des installations, commencée en 2019 avec l’aréna et l’école. L’équipe cherche aujourd’hui à réaliser des évaluations plus pointues des besoins et de l’état d’une garderie, d’une bibliothèque et de plusieurs centres communautaires.

En ce qui concerne la compétence « Politique et gouvernance », Brockton prévoit d’ajouter la mesure et son suivi à son initiative de gestion des actifs, puisque cela fait partie des objectifs pour atteindre le niveau 3 dans l’échelle de préparation pour la gestion des actifs.

L’équipe avance progressivement dans l’échelle et constate déjà les résultats positifs de sa nouvelle stratégie.

Coordonnées

Pour les questions relatives aux infrastructures, communiquez avec Jessica Rodgers
Technicienne, Système général d’information, municipalité de Brockton
jrodgers@brockton.ca
1 877 885-8084

Pour les questions relatives aux données financières et à la planification, communiquez avec Trish Serratore
Directrice financière, municipalité de Brockton
tserratore@brockton.ca
1 877 885-8084

Ressources connexes

1. Politique de gestion des actifs et Plan de gestion des actifs de la municipalité de Brockton (en anglais seulement)
2. Certificat professionnel en planification de la gestion des actifs de NAMS Canada (en anglais seulement)